Wie Organisationen Sinn erzeugen, bevor sie handeln
Abstract
Organisationen gelten oft als rationale Systeme, die auf Informationen reagieren und Entscheidungen umsetzen. Der Sensemaking-Ansatz widerspricht dieser Vorstellung grundlegend. Er beschreibt Organisationen als Sinnsysteme, in denen Handeln nicht auf objektiven Gegebenheiten beruht, sondern auf kollektiv erzeugten Bedeutungen. Der vorliegende Beitrag legt die psychologischen Grundlagen des Sensemaking dar und zeigt, warum Führung primär als Sinnstiftungsprozess verstanden werden muss. Auf Basis kognitionspsychologischer, sozialpsychologischer und organisationstheoretischer Forschung wird argumentiert, dass Sensemaking kein Zusatz zur Führung ist, sondern deren konstitutiver Kern.
1. Warum Organisationen Sinn brauchen
Organisationen operieren unter Bedingungen permanenter Unsicherheit. Ziele verändern sich, Informationen sind unvollständig, und Handlungsfolgen lassen sich nur begrenzt antizipieren. In solchen Kontexten reicht Information allein nicht aus, um Handlungsfähigkeit herzustellen. Was fehlt, ist Sinn – eine kohärente Deutung dessen, was geschieht und was als nächstes zu tun ist.
Psychologisch betrachtet ist Sinn kein Luxus, sondern eine Grundvoraussetzung für Orientierung. Menschen können nicht nicht interpretieren. Wo Informationen mehrdeutig oder widersprüchlich sind, entsteht automatisch ein Bedarf nach Bedeutungszuschreibung. Organisationen unterscheiden sich hier nicht von Individuen, sondern verstärken diesen Prozess durch ihre soziale Struktur.
2. Sensemaking als psychologischer Prozess
Der Begriff Sensemaking beschreibt den Prozess, durch den Menschen Ereignisse einordnen, interpretieren und handhabbar machen. Zentral ist dabei die Annahme, dass Sinn nicht entdeckt, sondern konstruiert wird. Wahrnehmung, Erinnerung und Interpretation greifen dabei ineinander.
Aus psychologischer Perspektive ist Sensemaking:
- selektiv (nicht alles wird wahrgenommen)
- retrospektiv (Sinn entsteht im Rückblick)
- emotionsgebunden (Bedeutung ist affektiv gefärbt)
Diese Eigenschaften machen deutlich, dass Sensemaking kein rationaler Analyseakt ist, sondern ein integrativer Prozess, in dem Kognition, Emotion und soziale Interaktion zusammenwirken.
3. Der organisationale Sensemaking-Ansatz
Eine systematische Ausarbeitung des Sensemaking-Konzepts findet sich bei Karl E. Weick. Er beschreibt Organisationen nicht als Strukturen, die Entscheidungen umsetzen, sondern als Prozesse fortlaufender Sinnproduktion. Entscheidend ist dabei, dass Handeln nicht auf klaren Bedeutungen basiert, sondern diese erst erzeugt.
Weick identifiziert mehrere zentrale Merkmale organisationalen Sensemaking:
- Identität: Sinn hängt davon ab, wer glaubt, man zu sein
- Sozialität: Bedeutung entsteht im Austausch
- Plausibilität: Stimmigkeit ist wichtiger als Genauigkeit
Organisationen handeln demnach nicht, weil sie wissen, was richtig ist, sondern weil sie sich auf plausible Deutungen einigen können.
4. Führung als Katalysator von Sensemaking
Führung erhält in diesem Modell eine besondere Rolle. Führungskräfte bestimmen selten direkt, wie gehandelt wird. Sie beeinflussen vielmehr, wie Situationen verstanden werden. Durch Sprache, Aufmerksamkeit und Bewertung prägen sie, welche Deutungen dominant werden.
Psychologisch relevant ist dabei weniger die formale Autorität als die Deutungshoheit. Führung entscheidet:
- welche Ereignisse als relevant gelten
- welche Interpretationen legitim sind
- welche Unsicherheiten ausgehalten werden dürfen
Damit wird Führung zu einem epistemischen Prozess: Sie strukturiert nicht Handlungen, sondern Bedeutungsräume.
5. Sensemaking und Unsicherheit
Sensemaking gewinnt insbesondere in Krisen und Umbruchsituationen an Bedeutung. Wenn etablierte Routinen versagen, steigt der Bedarf an Sinn. Gleichzeitig nehmen Mehrdeutigkeit und emotionale Belastung zu. Genau hier zeigt sich die Qualität von Führung.
Studien zeigen, dass Organisationen in Krisen weniger an fehlenden Informationen scheitern als an widersprüchlichen oder instabilen Deutungen. Führung, die versucht, Unsicherheit durch vorschnelle Erklärungen zu überdecken, erzeugt häufig Misstrauen. Wirksamer ist eine Führung, die Sinn nicht vorgibt, sondern gemeinsam erarbeitet.
6. Die Grenzen von Sensemaking
So zentral Sensemaking für Organisationen ist, so gross sind auch seine Risiken. Plausible Deutungen können falsch sein, dominante Narrative können alternative Perspektiven verdrängen. Psychologisch handelt es sich dabei um Prozesse kollektiver Kohärenzsicherung.
Organisationen neigen dazu, einmal etablierte Bedeutungen zu stabilisieren – selbst dann, wenn neue Informationen dagegen sprechen. Führung trägt hier eine besondere Verantwortung: Sie kann Sensemaking öffnen oder verengen. Reflexion wird damit zur Schutzfunktion gegen organisationale Selbsttäuschung.
Literatur (APA)
Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage Publications.
Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the process of sensemaking. Organization Science, 16(4), 409–421.
Maitlis, S., & Christianson, M. (2014). Sensemaking in organizations: Taking stock and moving forward. Academy of Management Annals, 8(1), 57–125.